在全球金融危机与经济衰退之下，IT能为企业做些什么？
恐怕没有人像湖南华菱线缆股份公司副总经理熊硕这样有深刻体会了。作为企业IT负责人，熊硕时时刻刻绷着一根弦，他要利用IT系统令企业拥有极速的市场应变能力，以便在外部环境冲击下屹立不倒。 网管联盟www.bitsCN.com
在全国，华菱线缆的竞争对手有9000多家，这个行业格局分散且同质化竞争非常激烈，频繁的价格战导致企业利润空间越来越低，但是生产线缆的主要原材料铜的价格近两年却波动剧烈，这更加大了经营风险。熊硕不时能看到有的同行上午才接到一个大单，下午却因为原材料价格上涨，利润被吞噬而宣布倒闭。
为了帮助华凌线缆能在变化莫测的商业环境中安全前行，熊硕主导实施了商务风险控制系统。这个平台可以自动通过产品价格计算出成本，再倒推出原材料的价格，然后在合适的价位锁定原材料价格进行采购，以避免企业利润因为原材料价格的波动而降低，以确保企业做到单单盈利。
并不是每家企业都如华菱线缆一般，IT能成为承载其在动荡的商业环境中前行的舢板。但是在全球经济下行之际，IT能做些什么？却是越来越多的CEO和每位CIO都关注的焦点。
在1月10日举办的2008年度“中国优秀CIO”盛大的颁奖典礼现场，来自医疗、教育、金融、零售、食品、制造等行业的100多位优秀CIO热议了包括是否要削减IT投资、如何帮助企业在危机中寻找到机遇等话题。
无论是在此次评选的面访中，还是在颁奖礼现场，这些优秀的CIO们几乎不约而同地将视线投向了商业本质层面。这是一个让人兴奋的改变，当CIO用商业与业务新思维配置IT资源之际，其视野和思想也日渐深刻地影响着企业决策层，由此CIO群体与IT技术一起开始成为中国新商业不可忽视的力量。
在过去10年多的采访与报道中，我们见证了中国企业信息化的发展道路，这是一条遵循了从商业个体到全球化、从粗放到集约、再到虚拟化管理的演化路径。这一演变历程大致可以分为“点时代”(偏重企业内部)、“线时代”(偏重产业链的上下游)和“网络时代”(偏重跨行业、跨区域)。在每个时代，技术的更迭无疑都带来了IT应用的推陈出新，并为企业发展注入了必要动力。与此同时，越来越多的善于利用技术再造商业模式、优化业务流程与管理的企业，正在逐渐改变行业的竞争格局与游戏规则，继而改变着整体商业环境。
如今，当IT、通信技术与互联网汇聚而成的技术平台催生出了更为有效、灵活的企业后，商业链条再次因为技术发展，出现了联动效应，商业环境因此得到优化。这种优化表现在企业运用技术资源重新架构商业模式、持续优化流程、重新配置资源、重组价值网络等。
在这个过程中，新的商业思维源源不断地涌现。比如基于IT技术带来的信息透明机制，基于互联网的开放与共享的商业理念等，它们驱使着企业重新思考自身在商业领域中的角色与行为。
现在，IT作为改变商业及优化商业的主要力量，已经从最初的力量积蓄期开始进入爆发的初期，从某个企业个体蔓延至行业群体，这也意味着新的商业时代距离我们越来越近。
这样的趋势，也是我们2008年度“中国优秀CIO”评选主题——“IT优化商业”的本源。在全球经济陷入低潮之际，CIO对IT所具有的商业价值的探索、创新与提升，显得更为有意义。
“技术可以深刻改变商业和影响商业”，这样的理念已经成为越来越多的CIO的职业信念。无论是新兴的创业公司，还是传统老牌企业，IT技术和互联网为企业们创造了更多机会，让CIO可以在新商业模式、新渠道、新的合作关系等层面进行创新尝试。
连连科技集团便是一家通过IT构建了全新商业模式的企业。作为电信行业的收费渠道商，连连科技凭借独有的IT平台颠覆了传统手机充值卡渠道商层层分销的商业模式，通过发展40万个小卖部等收费渠道终端，用手机充值的移动解决方案，在后台连接起了移动运营商、渠道终端等合作伙伴，可以对每笔收费进行实时结算。
在连连科技的价值链中，它扮演了组织者与利益分配者的角色，它不必自己投资建立大量的渠道终端，而是通过IT平台组织了40万家便利店，从而拥有了与移动运营商的议价权，获得了比传统收费渠道商更高的利润空间。连连科技的渠道终端也因为可以直接与上游合作，减少了中间环节的利润盘剥，拥有了更高的利润。
以IT系统和互联网整合传统行业的资源，从而实现轻资产的高速成长，连连科技并不是其间的个例。近几年，在国内涌现了大批创业型公司，其中将IT和互联网与传统行业相结合的“新物种”将越来越多，无论它们具体的商业模式是什么，这些“新物种”的最大特点便是通过技术改写了传统商业法则。
北京红孩子信息技术公司是一家以IT系统和互联网为商业模式基石，快速切入传统行业的零售企业。这家用互联网与呼叫中心销售母婴用品的公司，通过轻资产渠道获取大量精确的用户数据后，进而开始对用户群进行深度挖掘，将目标顾客群从年轻母亲延伸到家庭成员，产品线也由母婴用品拓展到化妆品、消费电子、保健品等多个领域。这为红孩子带来了高成长速度，其销售额每年都是200%增长，2008年的销售额突破了13亿元。
对于那些老牌传统企业，IT技术和互联网也成为它们实现商业创新的引擎。这些企业的信息化建设往往都完成了ERP、CRM等“基础设施”，企业的运营和管理已经迁移到了高度IT化的平台上。这些企业的CIO们则在较高水平的信息化基础之上，将眼光投向了商业创新。
在过去的两年中，对网络渠道的创新探索，成为传统企业的热点之一。它们往往是实体渠道的佼佼者，又在互联网时代里嗅到了商机，希望抓住这个新市场。
与单一渠道的电子商务企业不同，优秀的“网陆两栖公司”是将互联网渠道与实体渠道的后台资源有机整合在一起，以实现信息的无缝流动。佐丹奴国际集团首席信息官侯彤在大力发展互联网销售前，花了近6年整合了佐丹奴全球的ERP和CRM系统。这使得佐丹奴的网上商城可以借助实体渠道的库存管理、门店调拨等资源，借力打力，得以用很小的投入却能产生每年4000多万元的销售额，侯彤率领的信息部也由此成为国内零售行业最赚钱的IT部门。
传统企业借助IT在渠道上的创新并不局限于电子商务，IT技术还帮助它们在实体渠道管理与拓展上进行创新，以提升供应链速度与资源配置效率。在可口可乐(中国)饮料公司，首席信息总监关荣礼(George Kuan)打造的销售管理系统可以将企业管理渠道的触角下沉到次级城市、县、乡镇等更末梢的地方。可口可乐在中国各地的销售人员可以直接从渠道终端零售店收集订单，再通过销售系统传给经销商，再由经销商将产品送到终端零售店。此外，可口可乐的销售预测系统还可以统一调配各分公司的库存，对于其各地一级经销商，信息系统会根据每天平均销量的6倍，向他们供应6天的安全库存。这些基于IT的灵活销售策略，令可口可乐在中国的销量大增，而中国区也成为可口可乐继美国、墨西哥、巴西之后的全球第四大市场。
除了渠道创新之外，IT技术为企业带来的创新还体现在很多方面。当拥有较高信息化水平的企业互相进行商业协作时，它们之间的新商务关系也被植入了创新因子。
从2006年开始，华特迪士尼DCP亚太区及日本IT总监韦国锋率领团队，与北美的沃尔玛进行数据分析项目合作——沃尔玛授权迪士尼对一些产品品类进行管理。基于迪士尼对沃尔玛及其他大型零售商相关数据的获取和分析，迪士尼给予沃尔玛新品上架、促销时点等决策，以帮助沃尔玛扩大该品类销量，甚至帮助迪士尼的竞争获取更高销量。“迪士尼、沃尔玛以及我们的竞争对手，处于整条利益链中，通过专业的数据分析，我们这个整合的利益链比别的利益链更具有优势。”韦国锋说。 feedom.net
帮助零售商管理货架，甚至是竞争对手的货架，宝洁与沃尔玛也有类似成功的合作实践。通过与沃尔玛及竞争对手的IT系统进行对接，当宝洁或其竞争对手的货架缺货后，它们能以一条快速供应链进行及时补货。事实证明，宝洁对洗护用品的货架管理比沃尔玛更加专业，它能为后者创造更大的销量，而宝洁和竞争对手也能获取更多利益。
事实上，中国一些具有前瞻眼光的企业也开始在产业链协作上进行资源共享的尝试，以打造整体利益链。苏宁电器便通过与索尼、海尔等供应商的IT系统进行了互联互通，大家共享库存与销售等信息，以打造快速反应的供应链。
本年度获奖CIO之一、尚德电力控股有限公司首席信息官丘立涛便通过大型ERP系统的实施，帮助企业加强对产业链上下游的控制，以降低生产成本；且这套ERP系统也有力地支持了尚德电力对上下游的并购与扩张，帮助企业朝着平价太阳能的战略前进。
相比知名跨国企业之间的创新性协作，尽管国内企业间基于IT互联互通的协作尚处于初级阶段，但是这些创新性商业思维与实践，正在颠覆传统企业之间弱肉强食式的模式。我们可以兴奋地设想，当中国大多数企业拥有较高程度的信息化水平后，企业之间的协作将变得顺畅与透明，商业关系也将变得更加平等。这些由高信息化水平所衍生出的平等、协作的新商务关系，最终将使整体商业环境变得透明而开放。
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